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        [广安seo公司选择久澳]从零售通的困境看产业互联网

          编辑导语:零售通是阿里巴巴旗下的一个快消品平台△☆▪★,针对线下的一些小店推出的互联网一站式进货平台□•,实现互联网对线下零售业的升级■●;但这四年来■▽○▽,零售通都未走向盈利模式◁◇…◁,它与产业互联网的关系如何☆◁□?本文作者根据零售通的困境看产业互联网,我们一起来看一下。

          在快消品领域•▷■…,阿里巴巴旗下的零售通可是大名鼎鼎的存在。

          从2016年创业至今▲▽△-,零售通已经覆盖150万家小店,是中国快消品B2B领域当之无愧的第一。

          然而,高速成长无法掩盖的是——零售通目前还没有成功的盈利模式。

          虽然阿里巴巴并不着急让其盈利••◁,但利润是企业价值的试金石,商业模式一天不成熟▷◁,零售通就一天无法自证其社会价值——这是零售通所面临的根本问题。

          2020年8月28日的零售通战略发布会,零售通事业部总经理林小海说:以前●=-,阿里巴巴零售通主要是站在品牌商视角…•-,帮助品牌商优化分销渠道;而今年的战略发布会则是以小店为视角,重在推动小店数字化转型,发展小店经济;我们要用新供给▪▽◇▷、新商品和新的运营能力…☆▷,给百万小店新活法。

          这段话,既为零售通过去4年的奋斗标记了注脚,也为其未来的奋斗目标发出了呐喊。

          一…□、长沙专业seo服务公司零售通的困境1. 快消品零售的逻辑

          要理解零售通的逻辑△■…,首先要理解快消品零售的逻辑○•。

          快消品零售一直讲究人货场:货是基础,场是纽带,人是目的。

          发展早期的快消品经销模式是以货为重心的。

          品牌商只负责将商品卖给经销商☆▪,再由经销商层层下卖,最终由终端门店卖给消费者;这种模式的好处就是起量快=○■▲、风险小,品牌商可以快速实现资金回笼;坏处也显而易见,即销量很容易到达天花板,品牌商对渠道也没有掌控力-◁★▪。

          近年的快消品经销模式则更注重场——品牌商把渠道管控下沉,杭州百度SEO优化公司强调对渠道的覆盖◇■=▲,以及终端的陈列和生动化。

          渠道管控下沉远不是我们想象的那么简单,这意味着物流体系的同步下沉,以及销售团队的大幅扩张,这就是所谓的深度分销▲▪▲;深度分销是一种很重的模式△▽,巨大的成本与管理难度▼△=,让很多中小企业望而却步。

          但是,它却支撑起了可口可乐、康师傅等顶级快消品企业的辉煌销售业绩;值得注意的是••,“场▪△•◆”并不能替代“货”的作用,“货★▼”是零售业的根本=☆▼,任何快消品企业都不能跳过□○“货”这个环节。

          深度分销只是优化了“场”的广度和深度,站在消费者的角度,仍然是被动的“坐商”;但进入移动互联网时代后,随着仓配体系高速发展,线上线下流程高度整合,快消品脱离了○▲“线下场▼▲●”的限制,消费者能够随时、随地△□▲▷、随心的满足需求●▷,这就产生了所谓新零售。

          其实,零售的本质本来是以☆…☆•“人”为核心的,不管是货还是场,本质上都应该围绕着人来构建;而新零售充分利用了当下时代的红利▲△○,通过数字化重构货与场,使得•▷“人”的体验大大增加,让线下店突破了坪效天花板;因此,新零售必然是大势所趋。

          2. 零售通的逻辑与困境

          在零售通2019年度战略发布会上,阿里巴巴集团CEO张勇说到:四年前▼▲,我们做零售通就想解决一件事,如何高效建设和运营这些深度分销体系。

          也就是说,直到2019年,零售通的战略都是以品牌商为核心的,即解决品牌商的深度分销问题。

          深度分销的核心就是终端铺货▽•,即货+场△●▲。

          2000+品牌商和经销商,40万+SKU●▷,渗透中国25%夫妻老婆店,快消品B2B行业当之无愧的No★○.1★◇▪▷;零售通交出的这一份答卷□★▲,不可谓不漂亮-★。

          但是,我们也要看到零售通持续的巨额亏损△•,以及低下的小店采购额占有率(采购额占有率=零售通平台采购额/小店总采购额)●●◆。

          这背后的原因在于△◆,品牌商花了20年才拆掉大经销商★▪▲…,建立起了深度分销体系,现在为什么又要再造一个“大经销商△-●”呢?

          品牌商永远希望自己掌控渠道,毕竟渠道是品牌商的生命线;至于渠道的数字化提效=☆▲◁,其实在SaaS厂商的帮助下★☆,品牌商的数字化已经武装到了牙齿;看看外勤365帮助康师傅建立的“师傅通”系统,分销管理、业代管理、AI识别货架、线上订货会;零售通有的◁▷,康师傅们也都有,那为什么非零售通不可呢?

          同时,零售通并没有自研商品,其主力商品仍然是标品;这就意味着,零售通并没有掌握“产品力”,它不过是小店诸多采购渠道之一而已;而快消品标品的毛利本身就很透明,零售通和传统批发部比,并不具备核心竞争力;也就是说——小店对零售通没有忠诚度。

          这就是为什么在2020年,零售通喊出了新的口号:以小店为视角▲●◆,推动小店数字化转型▷◁,发展小店经济。

          但是,这样的逻辑仍然没有跳出传统的“货+场△▲”模式,无非是视角从品牌商转移到了小店罢了★○▪☆;虽然要发展小店经济,必然会涉及以“人”为核心,重构小店的“货”与“场”=○▪▷。

          但是如果我们意识到小店店主的典型画像:年龄偏大、学历不高◇=、[广安seo公司选择久澳]收入刚够养家;我们就会发现◇□-▷,他们并不适合也不希望“被推动数字化转型”,他们需要更加直接、简单的赚钱方式。

          盒马和7-11的成功,都是围绕着“人”重构了▷☆△▽“货-△”与“场△◆•★”,亲自验证成功后,再复制到其他店;旧城改造比新城建设的难度大得多,给一盘散沙的居民们提供工具和材料,然后指望他们自己完成改造,这种模式的难度无疑是巨大的。

          二…●☆▽、产业互联网的启示

          产业互联网也是旧城改造的工作。

          我接触了一些创业者,看到了不少做产业互联网的打法;有从大B(品牌商)出发,通过给他们提供SaaS工具▽…,逐步切入下游的打法○•;也有从小B(门店)出发◆…△,通过整合小B力量,提高对上游议价能力的打法。网络公司做seo

          我们需要认识到——这些打法本质上都是对-◆☆▷“存量”的优化,我当然相信其中会跑出成功的模式▷△-;但是,它不会是B端的淘宝,也不会是互联网领域的7-11。

          从本质上来说,产业互联网是为消费者服务的◇▲▽▪,如果没有紧抓住这一点,就很难有颠覆式的创新。

          看看铃木敏文如何把7-11塑造成世界第一的便利店集团——他为了满足消费者方便取款的需求,力排众议成立了银行;为了让消费者吃到可口的便当,他成立了食品研发部门▼◇=●;为了让消费者在大年初一也能够买到新鲜面包,他一家一家拜访供应商•◁☆,直到有人答应在过年期间也供货。

          也就是说,铃木敏文为了满足消费者的需求,几乎重整了7-11的供应链◆▽。

          我们为什么总是嫌产业互联网很慢?

          因为它做的是旧城改造的工作☆□;更重要的是,我们总是在关注存量的优化◆☆◁•,而忘记了☆▷,整个供应链的目的,都是为消费者服务;同时,产业互联网们所依仗的数字化工具,SaaS公司也能提供。

          那么,这样的产业互联网,既不能给消费者带来新的价值,也不能给供应链带来新的效率,它凭什么就该快呢?

          三▷□▽-、结语

          通过给品牌商提供服务切入产业互联网■△•,无疑是一种安全的打法;它虽然慢◇-△,但它服务于强势的一方-□○,可以分享到产业的利润。

          而有着改造产业结构野心的平台方,如果眼光仍停留在“存留优化”上,指望通过数字化工具改写利益格局——这样的路可能是轻松的,但是注定也是更漫长和危险的。

          #专栏作家#

          王戴明◇◆…,微信公众号◁○▲:To B老人家,久澳传媒专栏作家。多年互联网产品与信息化管理经验。

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